هدفگذاری نماینده صاحبان اکثریت سهام ایرانخودرو برای تبدیل این گروه صنعتی به «تویوتای ایران» در شرایطی مطرح میشود که صنعت خودروی کشور با انبوهی از محدودیتهای کلان، از تامین مواد اولیه و قطعات تا تحریم، تورم و رکود دستوپنجه نرم میکند. با این حال، آنچه در ماههای اخیر در ایرانخودرو رخ داده، نشان میدهد این هدف اگرچه دشوار، اما دور از دسترس نیست. تمرکز بر کیفیت در کل زنجیره ارزش، از تامین و تولید تا خدمات پس از فروش، محور اصلی تحولاتی است که از زمان واگذاری مدیریت این شرکت به بخش خصوصی در بهمنماه ۱۴۰۳ آغاز شده است.
از خصوصیسازی تا اولویت کیفیت
در نخستین گام پس از خصوصیسازی، مدیریت ایرانخودرو تصمیم گرفت تا زمان به ثمر نشستن پروژههای توسعه محصول، ارتقای کیفیت را در اولویت قرار دهد. بر این اساس، پروژههای متعددی برای بهبود کیفیت محصولات تعریف شد. دامنه این اقدامات از تغییرات ساختاری در نظارتهای کیفی شبکه تامین و تولید تا بازطراحی نحوه خدماترسانی به مشتریان در شبکه خدمات پس از فروش گسترده شد. هدف، ایجاد یک نظام تولیدی بود که در آن کیفیت نه یک شعار، بلکه یک فرآیند نهادینهشده در تمام سطوح سازمان باشد.
کایزن تویوتایی در سالنهای ایرانخودرو
برگزاری جلسات تولید و کیفیت در دو روز هفته، دریافت گزارشهای فنی و کیفی از قطعات و خطوط تولید، نشانههایی از پیادهسازی دقیق سیستم «کایزن» تویوتا دارد؛ سیستمی که بر بهبود مستمر فرآیندهای تولیدی استوار است. در این جلسات که با حضور مدیران ارشد برگزار میشود، گزارشهای فنی از خطوط تولید ارایه و درخصوص ایرادات مزمن موجود، برنامههای بهبود تدوین میشود. برای تسریع در اجرای این برنامهها، نمایندگان شبکه تامین مرتبط با هر قطعه به جلسات فراخوانده میشوند و بدون ملاحظه، با اولویت رضایت مشتری، به تامینکننده اخطار اصلاح داده میشود.
تصمیم پرهزینه اما مشتریمحور
در بسیاری از موارد، برای رفع ایرادات موجود در قطعات، خطوط، تولید با کمترین ظرفیت کار کرده یا حتی متوقف شدهاند تا قطعه مورد نظر اصلاح و سپس به خط تولید ارسال شود. این رویکرد در محصول «ریرا» به وضوح دیده شد. مدیریت ایرانخودرو با به حداقل رساندن ظرفیت تولید این محصول، زیانهای ناشی از دیرکرد در تحویل خودرو به مشتریان را متقبل شد تا خودرو با کم ترین ایراد به دست مشتریان برسد. در این زمینه، تعامل مستقیم با مشتریان در دستور کار قرار گرفت تا آنان نسبت به این اقدام مشتریمدارانه آگاه شوند و زمینه نارضایتی آنان کاهش یابد.
زیرساخت، لجستیک و کیتینگ
هرچند زیرساختهای موجود در ایرانخودرو در بسیاری از شرکتهای داخلی و حتی همترازهای خارجی کمنظیر است، اما نحوه بهینهسازی و بهرهوری این زیرساختها مورد توجه مدیریت قرار گرفت. سیستمهای دقیق انبارش قطعات و توزیع آن در خطوط تولید از طریق رباتها و اجرای سیستمهای مدرن توزیع قطعه در سالنهای مونتاژ از جمله «کیتینگ»، مسیر دستیابی به نظام تولید تویوتا را کوتاهتر کرده است. این اقدامات نشان میدهد که ایرانخودرو تنها به دنبال بهبود کیفیت محصول نیست، بلکه در پی بازمهندسی کل زنجیره تامین و تولید است.
سرمایه انسانی؛ مزیت رقابتی در روزهای سخت
تکریم منابع انسانی به عنوان سرمایه ارزشمند شرکت، یکی از دغدغههای مدیریت ایرانخودرو بوده است. کارکنان خطوط تولید با تجربه و توان فنی بالا، گزارشهای کیفی قطعات یا مشکلات موجود در خطوط را به سطوح مدیریتی منتقل میکنند و در صورت نیاز، حتی نسبت به توقف خط تا رفع ایراد کیفی اقدام میشود. این رویکرد مشارکتی، همان چیزی است که در نظام تولید تویوتا به عنوان «توانمندسازی کارکنان» شناخته میشود.
نماینده صاحبان اکثریت سهام ایرانخودرو در سخنان خود میان کارگران خطوط تولید یادآور شده که ایرانخودرو به مشتریان بدهکار است و وظیفه تکتک کارکنان است تا با تلاش بیوقفه، کاستیها را جبران کرده و رضایت مشتریان را ارتقا دهند. این جمله کوتاه، فلسفه مدیریتی جدید را نشان میدهد: مشتری در مرکز تصمیمگیریها قرار دارد.
مقایسه با تویوتا در بحران
از زمان خصوصیسازی مدیریت ایرانخودرو، اتفاقات ناخوشایندی نیز رخ داده است، اما مدیریت صحیح منابع محدود، تولید را حفظ کرده و منابع انسانی بدون کاهش و تعدیل به کار خود ادامه داده است. این در شرایطی است که شرکت تویوتا در شرایط سخت اقتصادی در مناطق مختلف جهان، نسبت به تعدیل و اخراج نیروی کار اقدام کرده است. بر پایه گزارشهای منتشرشده، تویوتا در سال ۲۰۲۳ هزار نفر از کارگران خود در سایت تولیدی چین را اخراج کرد و در تایلند به دلیل رکود اقتصادی و عدم ثبات اقتصاد جهانی، ۸۰۰ نفر از نیروهای پیمانکار خود را کنار گذاشت. موارد مشابه دیگری نیز در شرکتهای مختلف جهان
دیده میشود که براساس منافع خود در شرایط جنگ، رکود، تورم یا تحریم، نسبت به تعطیلی خطوط تولید و اخراج کارکنان اقدام کردهاند.
چالشها و مسیر پیشرو
ایرانخودرو با بهرهگیری از سیستمهای تویوتا، ارتقای کیفیت را در اولویت برنامههای خود قرار داده است. این هدفگذاری در شرایطی صورت گرفته که مشکلات متعددی در زمینه تامین و تولید، به واسطه موانع موجود در سطح اقتصاد کلان کشور از سویی و از سوی دیگر سیاستگذاریهای مداخلهجویانه و سلیقهای در صنعت خودرو کشور وجود دارد. تداوم این مسیر نیازمند ثبات در مدیریت، اصلاح نظام قیمتگذاری، تامین پایدار قطعات، کاهش دخالتهای غیراقتصادی و حفظ انگیزه نیروی انسانی است. بدون این پیششرطها، حتی بهترین الگوهای جهانی نیز نمیتوانند به نتیجه مطلوب برسند.
باید درنظر داشت که نجات اقتصاد کشور از مسیر تولید میگذرد و ایرانخودرو توانسته به اثبات برساند که در روزهای سخت نیز میتواند با تکیه بر منابع انسانی خود، مسیر توسعه و درخشش در بازار را با ارایه محصول باکیفیت و مدرن به مشتریان طی کند. تبدیل شدن به «تویوتای ایران» به معنای کپیبرداری صرف از یک شرکت نیست؛ بلکه به معنای نهادینهکردن فرهنگ بهبود مستمر، احترام به مشتری، بهرهوری و نوآوری در تمام زنجیره ارزش است. اگر این مسیر با جدیت ادامه یابد، ایرانخودرو میتواند در آیندهای نهچندان دور، به یکی از بازیگران تراز اول صنعت خودرو در منطقه تبدیل شود. هدفی که دور از دسترس نیست.